Bogdan Gałązka

Opublikowano: 21-07-2017

SZEF Z KAWĄ

Polski restaurator mierzy się z wieloma trudnościami i komplikacjami związanymi z rynkiem pracy: skomplikowane aspekty prawne, sezonowość, brak zaangażowanych pracowników. To przekłada się na rentowność jego biznesu. O tym, czy w Polsce opłaca się być dobrym pracodawcą z szefem kuchni i współwłaścicielem restauracji w Malborku Bogdanem Gałązką rozmawiają Agnieszka Małkiewicz i Katarzyna Derdzińska. 

AM: Na czym polega mądre prowadzenie restauracji w kontekście biznesowym?

BG: Dobra restauracja musi zarabiać pieniądze, dlatego popieram sytuację, w której szef kuchni jest udziałowcem w lokalu. Zmienia to zupełnie jego punkt widzenia. Nie kupuje niepotrzebnych sprzętów, woli zrobić coś ręcznie, bo wie, że niewydane pieniądze zostaną w jego kieszeni. Słucham narzekań szefów kuchni, którzy nie mają udziału w swoich restauracjach. Mówią, że właściciele nie dają im się rozwijać. Ja muszę jednak stwierdzić, że mam punkt widzenia zbliżony do tych właścicieli. Restauracje najwięcej tracą na takich szczegółach jak worki na śmieci, zużywany papier czy ścierki. Wydaje się, że to grosze, ale w skali roku to olbrzymie kwoty. Jeśli kucharz będzie partycypował w kosztach, to zauważy marnotrawstwo i postara się je ograniczyć.

AM: Jakie są, według Ciebie, najpoważniejsze grzechy polskiego pracodawcy w gastronomii?

BG: Nie wywiązywanie się z ustalonych zobowiązań, a szczególnie zmiana reguł gry podczas trwania stosunku pracy. Jeżeli umawiam się na X w marcu to nie mogę powiedzieć w kwietniu , że przykro mi ale dostaniesz Y, bo się przeliczyłem. Dla przykładu w kryzysowych sytuacjach warto porozmawiać z pracownikami i wyjaśnić , że musimy dla dobra wspólnego na jakiś czas coś zmienić, by móc to naprawić. Jak nam się uda to wracamy do starych reguł gry . To jest uczciwe w stosunku do siebie samego i pracownika.

KD: Jakie są kluczowe czynniki sukcesu restauratora? Jakie cechy osobowościowe są ważne?

BG: Cierpliwość, samozaparcie i pracowitość. Należy też rozsądnie dobierać wspólników. Miałem akurat szczęście spotkać bardzo mądrego człowieka, ale nie zawsze tak musi być. Ja nie jestem cierpliwy, ale mój wspólnik owszem. Ciężko pracowaliśmy przez trzy lata i sukces przyszedł. Dzisiaj musimy zabiegać i pilnować biznesu, trzeba być w tym bardzo skrupulatnym.

AM: A w Twoim przypadku? Co sprawiło, że odniosłeś sukces?

BG: Połowa mojego sukcesu to miejsce, w którym znajduje się restauracja, całkowicie autentyczne i wyjątkowe w skali Polski, oraz moja osobowość. Rzadko zdarza się, aby w restauracji szef kuchni był eksponowany w tak mocny sposób i wspólnik jeszcze to akceptuję.

AM: Nie wymieniłeś jedzenia, dlaczego?…

BG: Uważam, że jedzenie, mimo tego co się mówi, nie jest najważniejsze w restauracji. Ludzie muszą doświadczyć emocji i tylko wtedy będą wracać. Oni przychodzą do mojej restauracji zjeść, ale sami nie wiedzą, że przychodzą również po wrażenia – zobaczyć zamek, popatrzeć co się dzieje. Jeśli restauracja miałaby polegać na samym jedzeniu, to od razu mówię – nic z tego nie będzie. Należy karmić i ciało i ducha, dopiero wtedy klient będzie całkowicie zadowolony. Doskonale robili to sześćset lat temu Krzyżacy – oprowadzali po zamku, pokazywali jego potęgę, dyskutowali, a potem zapraszali na ucztę, która była wisienką na torcie.  Kazimierz Wielki w 1366r.odwiedzając Zamek w Malborku  jak zobaczył na własne oczy jego spichlerze, zbrojownie i przepych  odstąpił zapewne od wojny z Państwem Krzyżackim. Podobnie moi klienci – czerpią z zamku, spacerują, zwiedzają, wąchają, a potem przychodzą do mnie i jedzą. Wszystkie ważne gastronomiczne miejsca są właśnie tak tworzone, jeśli mają być projektami długotrwałymi. Gościom trzeba dostarczyć emocji. 

AM: Czy takie szersze podejście spowoduje, że na rynek pracy w branży kulinarnej, będą wchodzili coraz ciekawsi ludzie szukający rozwoju?

BG: Może, choć na razie nie zauważam takiego trendu. Poza kilkoma młodymi szefami kuchni, nie widzę wśród pracowników ludzi, którzy traktowaliby pracę w restauracji jako rozwój. Nikt nie przychodzi do mnie, aby nauczyć się historii, zobaczyć jak rekonstruuje się stare przepisy. Przychodzą tylko po to, żeby zarobić. A idealną sytuacją byłoby, gdyby nowy pracownik chciał poznać historię danego miejsca i jego okolic. U mnie w restauracji  – historię zamku i Malborka, w Warszawie na Muranowie – historię tamtej dzielnicy. Dla mnie tożsamość miejsca i jego odkrywanie poprzez gotowanie to droga do sukcesu. Wyboista, ale ciekawa i rozwijająca.

KD: Na początku biznesu trzeba też chyba zadać sobie pytanie o model biznesowy –  czy chcę zarabiać na jedzeniu, czy na tworzeniu unique client experience przy pomocy jedzenia? Te modele różnią się wymaganiami wobec pracownika. W pierwszym wystarczy ktoś, kto tylko będzie nosił talerze, natomiast w drugim oczekujemy czegoś więcej. 

BG: To prawda. Bliższy mojemu sercu jest ten drugi model biznesowy. Napisałem nawet artykuł o „Teorii Humoralnej” w odniesieniu do restauracji , w której kelner pytałby klientów o ich osobowość oraz temperament i na tej podstawie odpowiednio dobierał menu. Do tego potrzeba jednak odpowiedniego kelnera, który musi umieć pięknie opowiadać, a nie znam wielu dobrych mówców. Poza tym, pracownicy tak szybko się zmieniają. Kelnerzy przychodzą i odchodzą, ten zawód niesamowicie się zdewaluował. Dziś na tym stanowisku pracują tylko ludzie młodzi. 

AM: W przypadku osób, które traktujemy perspektywicznie, łatwo wytypować kogoś nadającego się na menedżera. Ale jak dostrzec taki potencjał w pracowniku tymczasowym, w osobie wykonującej proste czynności, na przykład, pracującej na zmywaku? Pytam, ponieważ tobie się to udało.

BG: Zauważyłem, że ta osoba na każdym stanowisku była w stanie dobrze wykonać postawione jej zadanie. Jednego dnia pomagała w kuchni, drugiego pracowała na zmywaku. Miała pokorną i bojaźliwą naturę, ale, ze względów osobistych, zależało jej na pracy. To również bardzo spokojna osoba, która musi naprawdę się zdenerwować, żeby podnieść głos. Przez dziewięć lat poważnie wzburzoną widziałem ją może ze dwa razy. Dostrzegłem jej zaangażowanie – przez cały czas pytała, czy może zrobić coś jeszcze. Wykraczała też poza swoje obowiązki, sama brała miotłę i sprzątała, a to rzadko się zdarza. Obserwując ją stwierdziłem, że identyfikuje się z tym miejscem, traktuje je jak swoje. Zwolniłem dotychczasowego menedżera i zatrudniłem ją na tym stanowisku. Dostała pieniądze na kupno stosownej garderoby, potem wysłaliśmy ją na kursy, między innymi, o zarządzaniu gastronomią na SGGW. I to nie tylko w celach edukacyjnych. Chcieliśmy, aby otworzyła się na ludzi. W tej chwili klienci mówią: „Jak miło panią widzieć, pani jest zawsze uśmiechnięta Pani Ewo”. Dziś nie ma kwestii, której byśmy z Ewą nie konsultowali, ona panuje nad wszystkim co dzieje się w restauracji. Oczywiście ma słabości, ale któż ich nie ma. 

Ja sam dostałem podobną szansę, gdy byłem młody. Uważam, że taki sposób szukania pracowników na wyższe stanowiska jest znakomity, ponieważ pozostali widzą, że mają możliwość awansu w swoim miejscu pracy i bardziej się starają. Struktura w restauracji  jest płaska. Teraz u nas nie ma już za bardzo miejsca na awans, ale Ewa może być przykładem, że nie tylko promocja bywa nagrodą za dobrą pracę. Pracując u nas w skończyła studia licencjackie, a teraz namawiamy ją, aby postarała się o tytuł magistra. Mam w sobie wizję dotyczącą moich pracowników – jeśli chcą się kształcić, to ja im bardzo chętnie, dajmy na to, połowę do tych studiów czy kursów dopłacę. To bardzo ważne, żeby myśleć w ten sposób o przyszłości. 

AM: Jeden z restauratorów powiedział, że nie ma sensu inwestować w pracowników, ponieważ i tak odejdą…

Bogdan Gałązka: Ja uważam wręcz przeciwnie – należy inwestować w pracowników pomimo tego, że odejdą, ponieważ są młodzi. Sam czasem chętnie wypchnąłbym ich dalej. Oczywiście zostaję z problemem, ale na pożegnanie mówię, że jeśli w przyszłości zostaną szefami, to mają obowiązek inwestowania w pracowników. Dobry pracodawca ma karmić, szkolić i być życzliwy, to jego powinność. 

AM: Ale to się nie opłaca…

BG: Nic podobnego. Nie szkolisz pracownika dla kogoś, lecz dla siebie samego. Wszystko do ciebie wraca, tworzysz markę pracodawcy. Młodzi ludzie bardzo często zjawiają się u mnie ponownie mówiąc, że jednak tu chcą pracować, ponieważ mają szansę się czego nauczyć. Ja pracowałem w różnych miejscach. Nie widzę różnicy w relacjach miedzy ludzkich w korpo czy w restauracji.  Do miejsc, w których szefowie szkolili mnie i dbali o mnie, wracam jak do domu i jestem przyjmowany tam jak syn. 

AM: Czy w gastronomii nie można ufać pracownikom? Czy jeśli szef lub menedżer nie dopilnuje wszystkiego, to restauracja nie będzie dochodowa?

BG: Jeśli sam nie nauczę pracowników odpowiedzialności, jeśli nie będę miał do nich zaufania, to restauracja nie będzie sukcesem. Czasem sprawdzam pracowników, ale mam świadomość, że cały mój biznes jest oparty na ludziach. Takich, którym ufam i którzy wiedzą, co jest dla mnie ważne. Ja nadaję kierunek naszemu statkowi, ale to oni są siłą napędową. Nie staram się kontrolować wszystkiego, ponieważ ludzie szybko udowodniliby mi, że nie jestem w stanie tego robić. Nie można budować relacji pracodawca – pracownik na braku zaufania. Mam trochę inną koncepcję niż biznesy w Warszawie. Odnoszę wrażenie, że u mnie pracownicy są bardziej oddani. Nie podzielam opinii, że wszystko musi robić szef kuchni. Warunek – musi dobrze nauczyć swoich ludzi pracować, inaczej sam sobie jest winien.  Staram się zatrudniać mądrzejszych od siebie. Media społecznościowe ogarniają nam dzisiaj młodzi pracownicy. Kręcą filmy z reki, wrzucają zdjęcia z restauracji  na swoje strony w mediach społecznościowych . To może znaczyć że lubią miejsce gdzie pracują.

AM: A jaka jest rola kadry zarządzającej w restauracji? Czy to powinni być tzw. dozorcy?  Wiele się słyszy o nadużyciach braku etyki i dyscypliny w branży.

BG: Uważam, że właściciel powinien być liderem, a nie szefem, powinien dawać przykład, a nie wykład. Jeśli trzeba sprzątać, to wszyscy biorą miotły. Dużą krzywdę pracownikom i samym sobie robią właściciele, których nie ma w restauracjach bądź wpadają tylko na chwilę. Przychodzą, burzą ustalony podział pracy, ponieważ tak chcą i tak musi być. Oczywiście właściciel może zbudować koncept restauracji po swojemu, ponieważ to są jego pieniądze. Ale na poziomie zarządzania, to menedżer musi podejmować decyzje. U mnie w restauracji struktura jest następująca: menedżer podejmuje decyzje, a ja, jako szef kuchni, jestem ostateczną instancją. Jeśli zepsuł się piec, to pracownik idzie do menedżera i wołają mechanika. Jeśli jednak ktoś zepsuł sondę za dziesięć tysięcy, bo machał za mocno drzwiczkami, to o tym chciałbym już wiedzieć. U mnie nie ma odpowiedzialności materialnej, ponieważ uważam, że to się nie sprawdza. Wymagam natomiast, żeby wszyscy traktowali miejsce pracy jak swój drugi dom. Dzięki temu każdy, kto wchodzi do mnie do kuchni nie może się nadziwić, że jest tam tak czysto. 

AM: Czy rzeczywiście jest tak, że nie można dogadać się z młody pokoleniem, ponieważ jest niemiłe, niekompetentne, roszczeniowe i nie ceni pracy? 

BG: Rozmawiałem ostatnio na ten temat z profesorem z SGH. Powiedział mi, że młodzież zawsze była taka sama, czy to w średniowieczu, czy to w XX wieku, czy teraz. Różnica jest tylko między tym, co nam się podobało w młodości, a tym, co teraz podoba się młodemu pokoleniu. Ja powtarzam, że otaczając się młodymi ludźmi, sam się czuje młodszy.  

Najważniejsza jest dla mnie uczciwość, nie wiek. Miałem w tym roku pewien problem z młodymi pracownikami, ale nie zniechęciło mnie to w żaden sposób do tego pokolenia, ponieważ ludzie to tylko ludzie. Do tej pory, przez dziewięć lat, spotykałem absolutnie fantastycznych młodych pracowników. Uczciwość to główna zasada – jeśli chcesz się napić coli, to powiedz, ale nie kradnij. Należy ustalić reguły i ich przestrzegać. Problemem może być stosunek do pracy u osób, które traktują tę pracę jako tymczasową. Im próbuję uświadomić, że od początku wyrabiają w sobie pewne przyzwyczajenia. Menedżer lub właściciel nie może też wkraczać w każdą kłótnię między pracownikami, dopóki zachowuje ona jakieś rozsądne granice. Jeśli usłyszę wyzwiska – zareaguję, ale nie wcześniej. 

AM: Czy w polskich restauracjach jest słaby serwis, ponieważ nie ma na rynku dobrych szkół i kursów?

BG: To nie szkoła kształtuje dobrego pracownika, ale sam pracodawca i dom z jakiego wychodzą i w jakim dorastają. W mojej restauracji pracownicy pracują tak, jak ja chcę. Należy zatrudniać ludzi patrząc na ich charakter, nie kompetencje. Ja odpowiadam za szkolenie kelnerów, przekazuję im kilka nadrzędnych zasad, których muszą przestrzegać podczas obsługi gości. Uśmiech jest najważniejszy, tak samo jak przywitanie. Mówię – obsługujcie dzieci w pierwszej kolejności, dajcie odpocząć rodzicom. Nie obchodzi mnie podawanie do stołu na centymetry, ponieważ jest to bezduszne. Ważną sprawą jest natomiast dawanie kelnerom do spróbowania dań z karty, również pojawiających się w niej nowości, czego wiele restauracji nie robi. A dzięki temu pracownicy wiedzą, co sprzedają i umieją odpowiednio zarekomendować danie. Przykładowo, śmieszne jest zatrudnianie wegan w restauracji, która podaje tylko mięso. 

Częścią szkolenia kelnerów musi być poznanie szefa kuchni. Trzeba znaleźć czas na integrację i wspólny posiłek. Takie działania, a nie ukończona szkoła, przełożą się na lepszy serwis. U mnie szkolenie trwa trzy dni: pierwszego dnia oprowadzam nowych pracowników po zamku, w drugim mówię o serwisie i o obowiązujących zasadach, a trzeciego – próbują moich dań. Nawet jeśli ktoś czegoś nie lubi to musi spróbować. 

Dziękuję Ci za rozmowę i życzę, żeby zgłaszali się do ciebie pracownicy szczerze zainteresowani nie tylko gastronomią, ale i historią wspaniałego zamku w Malborku. Agnieszka 

KD: komentarz:

W dobie niedostatku pracowników dobra marka pracodawcy jest kluczem do sukcesu- przyciąga talenty i najlepszych specjalistów, zapewnia lojalność i przeciwdziała fluktuacji, gwarantuje zaangażowanie pracowników w tworzenie unikalnego doświadczenia klienta i rozwój Twojego biznesu.

Joan Roca- gość specjalny kongresu Parabere Forum (5-6.03.2017, Barcelona) zapytany o to jak buduje zaangażowanie swoich pracowników, przede wszystkim zwrócił uwagę na fakt, że ma szczęście zatrudniać ludzi, którzy bardzo chcą u niego pracować, chcą się uczyć i dzielić doświadczeniem, są otwarci. Można by powiedzieć, że to nic odkrywczego, w końcu on i jego bracia prowadzą jedną z najlepszych restauracji w Hiszpanii, a nawet na świecie, ale warto zadać sobie pytanie jak to się stało, że zbudował tak świetną markę, nie tylko cenioną przez klientów, ale i bardzo atrakcyjną markę pracodawcy, która przyciąga najlepszych- tych, którzy mają talent oraz dużą wewnętrzną motywację do pracy i gotowania. Zapytany podkreśli trzy aspekty postawy mądrego pracodawcy: 

– WSŁUCHIWANIE SIĘ W PRACOWNIKÓW

– BYCIE PROAKTYWNYM I UWAŻNYM W ZAKRESIE POZYSKIWANIA TALENTÓW

– SKROMNOŚĆ I POKORA.

ps. wywiad udostępniony dzięki współpracy z MADE Solutions  http://madesolutions.com.pl